Систематизация управления веб-студией ONE PAGE с помощью бизнес-консалтинга

О компании

Студия ONE PAGE работает в веб-разработке больше 10 лет. Разрабатывают сайты, занимаются SEO и веб-дизайном. Входят в тройку лучших в России — и держат эту позицию уже несколько лет. Клиенты — от федерального уровня до небольших региональных компаний.

Кейс веб-студии ONE PAGE: от хаоса к росту

Исходная ситуация

В 2023 году внутри веб-студии ONE PAGE нарастал управленческий хаос. Владелец бизнеса Игорь Костромин был глубоко погружён в операционные задачи: вникал в детали проектов, решал текущие вопросы и контролировал работу сотрудников.

В компании почти отсутствовала система финансового планирования, а обучение команды не было организовано централизованно. Каждый сотрудник развивался несистемно, без единой программы и понятных перспектив роста. Всё это создавало риски для дальнейшего масштабирования бизнеса.

Я понимал, что если мы продолжим работать по-старому, то с ростом компании проблем станет только больше. Хотелось выстроить систему, в которой решения принимаются не на глаз, а на основе понятных правил, и бизнес не зависит от моего постоянного участия в каждом вопросе.

Костромин Игорь

Критерии выбора

В 2024 году Игорь принял решение обратиться за внешним консалтингом в «Деловую инициативу». Основной задачей было выстроить систему управления, которая позволит упорядочить финансовые процессы, распределить ответственность между сотрудниками и создать понятные условия для профессионального роста команды.

Мне было важно найти не просто консультанта, который расскажет, как правильно вести бизнес, а человека с практическим опытом. Чтобы мы могли не только разобрать наши проблемы, но и сразу применять полученные знания в работе.

Костромин Игорь

Процесс внедрения инструментов управления

Работа с «Деловой инициативой» началась с выстраивания организационной структуры компании. Вместе с Оксаной Михайловной распределили обязанности между сотрудниками, определили зоны ответственности и назначили руководителей, наделив их реальными полномочиями.

Следующим шагом стало внедрение финансового планирования по фондам. Для разных категорий расходов сформировали отдельные бюджеты. Теперь ответственные сотрудники могут самостоятельно принимать решения о тратах, ориентируясь на доступные средства в своих фондах.

Именно финансовые фонды дали один из первых ощутимых результатов: расходы стали более предсказуемыми, а решения перестали зависеть исключительно от субъективной оценки руководителей и собственника.

Самым неожиданным для меня стало то, что делегирование действительно работает. Оказалось, сотрудники могут самостоятельно решать многие вопросы. Сложнее всего было перестать контролировать каждый шаг и научиться доверять команде.

Костромин Игорь

Отдельным направлением стала работа с обучением сотрудников. В компании создали специальный фонд и организовали регулярные внутренние и внешние тренинги для специалистов и руководителей.

При этом Игорь не ограничился собственным обучением. Он также направляет сотрудников на программы «Деловой инициативы», чтобы команда осваивала те же подходы и инструменты управления, которые внедряются в компании.

Результаты

Главным результатом консалтинга стало формирование более устойчивой и понятной системы управления. Компания перестала зависеть от личного участия собственника в каждом рабочем вопросе.

Основные изменения:

Снижение операционной нагрузки. Руководители и сотрудники самостоятельно решают больше текущих вопросов, благодаря чему у Игоря появилось время для стратегических задач компании и личной жизни.
Прозрачное финансовое планирование. Расходы распределяются по фондам, а решения принимаются с учётом доступных бюджетов.
Развитие самостоятельности команды. Сотрудники получили больше полномочий и ответственности за результаты своей работы.
Системное обучение. Появились регулярные программы развития, а сотрудники стали лучше понимать связь между своими результатами, доходом и карьерными перспективами.
Более устойчивое развитие бизнеса. Компания движется вперёд постепенно, без резких управленческих изменений и прежней неопределённости.

Вместо постоянного решения текущих проблем Игорь получил возможность уделять больше внимания развитию компании. При этом изменения затронули не только управление и финансы, но и сам подход сотрудников к работе.

Раньше я постоянно был в операционке, не понимал, на что опираться, и всё решал на глаз. Сейчас у нас есть оргсхема, финансовые фонды и реальные руководители. Многие вопросы решаются без меня — это дало мне время на жизнь — на семью, на хобби, на себя. Бизнес больше не держится на мне одном, он работает сам.

Костромин Игорь